2026年7月30日，上午9点半左右。字节跳动的一封全员邮件，让飞书的十年历程发生了转折。
邮件内容直白：飞书产品团队并入豆包产品团队，新团队由赵祺挂帅；飞书的市场、销售及客服团队整体划入火山引擎，双方共建名为「创造力服务平台」的To B组织，统管字节MaaS与SaaS云服务的前台销售，谭待出任负责人。原飞书销售负责人林婵、战略及市场负责人史志隽，直接向谭待汇报。
需厘清的是，被拆解的仅有飞书。此次调整中，火山引擎是接收方，并非被合并对象，它全盘接下了飞书的商业化前台业务。而飞书负责人谢欣的汇报关系，从CEO梁汝波处转出，改向赵祺汇报。
从六大BU之一，到双线汇报
2016年底，谢欣带队启动飞书项目；2019年正式对外开放，并推出海外版Lark；至2021年11月字节实行BU化改革，飞书与抖音、TikTok、火山引擎并列，成为六大独立BU之一，谢欣直接向梁汝波汇报。彼时，飞书在字节体系内处于巅峰地位。
此后，飞书的地位呈单边下行趋势。2022年末全公司裁员，飞书裁撤超1000人。2023年3月字节十一周年年会上，梁汝波有一段广为流传的评价，原文如下：他指出飞书与火山引擎的研发投入「不低于抖音、TikTok」，但「ROI不是很划算」；紧接着的后半句是，「做好企业服务，对公司成为一家好的科技公司很重要」。前半句算经济账，后半句讲战略价值，两年后再看，经济账显然压倒了战略价值。
2024年3月26日，谢欣发全员信宣布精简团队，约5000人的队伍削减约20%，目标为「回到初创公司day 1的状态」。三个月后，飞书总裁张楠卸任转任顾问，总裁职位自此取消。2025年5月，飞书People业务剥离，产研划归集团信息系统部。至2025年9月，伏笔正式落下：原增长中台负责人赵祺转岗负责豆包产品，同期飞书产品负责人童遥开始虚线向赵祺汇报。十个月后，虚线转为实线。
2026年2月，市场一度传出「飞书并入火山引擎」的消息，恰逢3月开源AI助手OpenClaw带起「养虾热」，飞书作为其官方默认IM应用承接了大量开发者，业绩创新高，传闻暂时平息。但这一年，飞书办了多年的「未来无限大会」停办，发布会改为线上举行。6月29日，梁汝波时隔四年发出全员信，重塑组织架构与领导力原则，关键词为「消除业务壁垒」。一个月后，拆分方案落地。
回望这段历程，与其说是突发手术，不如说是一场按了快进键的渐进收编。有媒体形容「飞书被砍了两刀」，也有媒体将其概括为2021年BU化以来字节对To B业务最大的一次调整。这些定性来自媒体而非官方，官方口径始终是「加强豆包、飞书、火山引擎在企业生产力场景的产品与服务协同」，并承诺飞书现有产品和服务保持不变。但汇报线的变化，比任何措辞都更具说服力。
字节为何不再等待飞书
飞书的基本面其实并不糟糕。ARR口径下，飞书2022年实现1亿美元营收，2023年翻倍超过2亿美元，2024年目标是3亿美元以上。营收口径下，《财经》7月的独家报道指出，飞书2025年营收超30亿元、同比增长约60%，2026年二季度同比增速超过100%，飞书方面对此未置评。
亏损仍在持续，但按谢欣2024年9月的说法正在收窄；外界流传的「年亏25亿」「峰值年总成本约100亿」均属媒体测算，无官方数字佐证。
问题在于参照系变了。飞书的对手不在字节内部，而字节给飞书安排的坐标，已切换至AI全局。
梁汝波的表态有一条清晰的时间线：2025年2月关键词是「务实浪漫」；2026年1月29日全员会换成「勇攀高峰」，他判断「AI至少是PC加Web级别的高峰」，短期高峰则是豆包与Dola助手应用；6月23日FORCE大会上，「攀登AI高峰是字节当下最重要的事情」，同时他明确说「火山引擎MaaS业务正在变成字节的基础业务」。
36氪那篇《字节告别大力出奇迹》里有一句流传甚广的概括：收缩的是AI以外的一切。
收缩的另一面是烧钱。按路透与券商的测算口径，字节2025年资本开支约1600亿元人民币，其中约900亿投向AI算力，2026年AI基础设施预算还在上调。这样的投入需要一个足够大的变现出口。C端豆包的月活在2026年6月达到3.82亿，同比增长172.1%，但C端收入远未形成规模；字节的解法写在数字里，按7月平均消耗口径，其大模型业务ARR已达40亿美元，官方称「超过国内其他模型公司ARR的总和」（此为字节口径，未经第三方核实）。这笔钱的大头来自MaaS，即向企业卖Token。虎嗅的判断很直白：在C端收入尚未成形时，AI To B已是字节AI商业化的主攻方向。
火山引擎承接的就是这条线。它2024年营收125亿元，2025年目标超过250亿元；IDC的数据显示，2025年它在企业级MaaS市场的份额达到49.5%，排名第一。但放到全栈云的大盘子里，沙利文口径下2025年火山只占13.4%，与阿里云的40.1%差着一个量级，MaaS是它唯一领跑的单点。
MaaS要往上走，需要更多企业客户场景，需要更厚的应用层，也需要一个统一的销售前台。飞书恰好三样都有：现成的企业客户、成熟的协同场景、一支打通过大客户销售的队伍。字节2026年二季度的官方数据显示，飞书新增客户中超过九成同步采购了飞书AI产品，这条通道已经被验证过。
所以拆分的逻辑其实很顺：产品归豆包，因为豆包企业版已在部分飞书客户内测，而飞书产品团队本就深度参与了开发，原生集成飞书的文档、表格、会议与企业知识库；销售归火山，因为此前飞书与火山两套人马在客户面前内部打架的问题由来已久，TRAE和扣子的B端企业版早就跑过「产品归豆包、销售走火山」的模板。飞书只是被装进了同一个模子里。
飞书的后半段，谁来回答
奇点湃认为，这次调整对飞书意味着三件事。
第一，资源投入的逻辑变了。过去飞书是独立BU，按自己的增长和亏损曲线争取预算；今后它要回答的是中国企业家杂志描述的那个问题：能为公司的AI整体领先贡献什么。
谢欣2024年说「AI短期内不会在办公场景产生剧变」，2025年7月又对晚点放话，多维表格至少领先钉钉12个月，「我们的收入、增长比中国任何一家SaaS公司都快」，「我看的长期是2030年」。这些话现在依然是事实，但决定权不在他手里了。拆分落地后，截至7月31日，谢欣没有公开表态。
第二，飞书作为产品的路可能更宽，也可能更窄。月活约3000万、市占18.9%，对手钉钉的月活约2亿、份额32.7%，这是飞书十年交出的成绩单，增长快而盘子小。进入豆包和火山的体系后，它能获得模型能力和销售通道的双重加持，AI原生协同正被越来越多行业观察者视为这个赛道的终局方向，「纯协作工具时代已经结束」的判断也越来越多。
但海外有前车之鉴：Salesforce花277亿美元买下Slack，把它升级为Agentforce的「前门」，整合效果长期不达预期，买了入口不等于赢得AI。微软的做法更彻底，Copilot直接捆绑进M365与Teams，按每用户每月30美元收费。字节的拆分方案更接近微软的路数，也继承了同样的风险。
第三，协调成本是真实的。产品权在赵祺手里，销售权在谭待手里，飞书品牌、团队与客户关系夹在中间。三个人、三条线，任何一处衔接不顺，账单都会记到飞书头上。
飞书没有消失，甚至在未来一两年，它的营收曲线很可能比独立时期更好看，毕竟豆包的技术势能和火山的销售机器都是它从前借不到的力。但从7月30日那个上午起，飞书决定自己成为什么的时代结束了。谢欣说他看的是2030年，只是到了2030年，回答「飞书是什么」这个问题的，大概率不再是飞书。