出品/茶咖观察
作者/蒙嘉怡
编辑/杨宇
步入2026年，茶咖赛道的话语权正从“拼速度”转向“磨质量”。
这一转变最直观的体现，是门店扩张节奏的整体降温。据壹览商业监测数据，截至今年6月，50个主流茶饮及咖啡品牌的全国门店总数逼近23.56万家。上半年平均每月净增3461家，但月度增量曲线呈现明显的逐月收窄态势：2月至4月期间，月均净增量尚能维持在3800家以上；进入5月后降至3050家；到了6月，这一数字进一步滑落至1824家。
开店步伐的迟缓，并不等同于竞争烈度的降低。恰恰相反，在新增空间被压缩的背景下，品牌方被迫重新审视并寻找新的增长支点。
其一，依托既有的网点布局，挖掘新的消费场景。今年以来，甜啦啦、古茗、茶百道、蜜雪冰城等头部玩家相继增设咖啡品类；霸王茶姬与喜茶则试水gelato业务；茶颜悦色和柠檬向右开始涉足新鲜零食领域。
其二，回归经营本质。原材料端的内卷加剧，促使品牌更看重产地直采与食材鲜度。例如，蜜雪冰城引入了悦鲜活牛奶，甜啦啦选定黄山毛峰作为核心茶底。在加盟政策层面，免加盟费、设备利旧、货品补贴等措施频出，旨在减轻加盟商负担，夯实单店模型的稳定性。
对于曾凭借高速下沉策略实现规模跃升的甜啦啦而言，这场转型来得更为迫切且彻底。2026年1月，甜啦啦在庐山举办了一场闭门会议。联合创始人许周将此次会议的核心导向概括为“有节奏地放缓”。
这六个字背后，折射出甜啦啦对过去十年扩张路径的深度复盘。创始人王伟常在内部反思：“我们最引以为傲的，是将甜啦啦铺遍了全中国；而我们最感遗憾的，同样是因为把甜啦啦开遍了全中国。”
在这场对话中，“打基础”一词被许周提及13次，“提高产品质量”则出现了27次。这两个高频词，清晰勾勒出甜啦啦的战略调整方向：从盲目追求规模增速，回归到产品力与经营基本功上来。
从“好喝”进阶至“稳定的好喝”
茶饮行业常犯的一个误区，是将“开设大量门店”等同于“构建连锁体系”。前者依赖的是招商能力与选址技巧，后者考验的则是标准化管理与组织效能。
甜啦啦在规模扩张期积累了庞大的门店基数，但真正的痛点往往在规模达成后才暴露无遗。
“我们在研发室制作的产品口感极佳，但一旦流入门店，味道就变了。”许周直言不讳。他认为，症结在于研发团队过往的思维起点仅聚焦于“消费者想喝什么”，却忽视了一个关键变量——当这款产品被复制到数千家门店时，由具备不同技能水平、从业经验及操作习惯的加盟商与员工执行，能否保持品质的恒定？
基于此，甜啦啦重构了产品研发逻辑，目标从“打造一杯好喝的饮品”转变为“制造一杯能让加盟商稳定复刻的饮品”。
以核心单品清风茉白为例，过去需要店员现场完成两种茶叶的拼配，流程繁琐且品质难以统一。如今，甜啦啦在出厂前便已完成茶叶预混，加盟商只需按标准流程操作即可出杯。
这种调整，实质上是甜啦啦对“低价茶饮如何构建长期竞争力”的再思考。以往，10元以下价位的茶饮主要靠价格优势获客。然而，随着市场供给日益丰富，单纯的低价已难以为继形成壁垒。甜啦啦试图通过原料升级、供应链整合以及标准化能力的提升，让消费者在享受低价的同时，获得更稳定的产品体验。
顺着这一逻辑延伸，甜啦啦对“让创业更简单”这句口号也有了更深层次的解读。
许周指出，过去他们更多是在降低加盟门槛，早期曾推出过“免收加盟费，再赠送五万元货物”的政策；但现在他们意识到，真正需要降低的，是加盟商运营一家店的难度。这不再是简单的开店逻辑，而是协助加盟商做好精细化运营的深层逻辑。
从“广撒网招商”转向“精准选商”
回顾过去十年，茶饮加盟模式已形成一套成熟的分工机制：品牌方提供商标、产品、供应链及开店模型，加盟商负责资金投入与本地资源对接，双方合力推动门店快速扩张。
但随着门店版图不断扩张，这套模式的弊端逐渐显现——加盟商不仅是资金投资者，更是品牌标准落地的最终执行者。当品牌覆盖全国，任何一家门店在产品、服务或卫生上的表现，都可能波及消费者对整个品牌的认知。
甜啦啦对此有着切肤之痛。
早期，甜啦啦对加盟商的画像极为粗放：只要年龄低于45岁即可加入，超龄者甚至可通过面试特批。“许多加盟商不懂美团后台操作，无法解读数据，不愿涉足抖音、小红书，甚至连企微私域工具都无法熟练运用。”许周坦言。
这种策略虽助力甜啦啦迅速铺开店面，却埋下了经营隐患。当加盟商缺乏运营能力时，总部设计的营销活动与策略难以有效落地，最终导致门店经营不善、加盟商亏损、品牌形象受损的恶性循环。
因此，2026年甜啦啦的核心调整，是将工作重心从“招商”转向“选商”。他们重新构建了加盟商画像，从是否驻店经营、学习能力、数字化素养等多个维度进行严格筛选，甚至恢复了加盟费的收取。
提高门槛的另一面，是甜啦啦主动接纳开店速度的放缓，不再将“万店”挂在嘴边。“万店只是一个数字，毫无意义。即便达到万店，又能怎样？”许周反问。
与此同时，甜啦啦正积极优化存量资产。上半年重点推进两件事：迁址与过户。前者是对早期粗放选址的纠偏，甜啦啦提供2万元补贴，推动低效门店迁移。
后者则是将那些仍有市场潜力但因原加盟商经营不善而陷入困境的门店，转移给更有意愿投入的新经营者。此举直指加盟模式中固有的“委托代理问题”。当加盟商不在店，实际运营者为雇佣的店员或店长时，他们的收益固定为工资。严格控制出品质量、维护设备卫生、节约原料等行为，被视为增加个人工作量的成本，而非提升门店利润的动力。
唯有承担全部初始投资与经营风险、并享有最终剩余利润的出资人本人，才拥有最强烈的动机去落实这些看似琐碎、却直接决定门店经营成效的“苦活累活”。这也解释了为何夫妻老婆店模式在餐饮加盟体系中往往展现出更强的生命力。
因此，迁址与过户的本质，是将门店从错误的位置和不合适的人手中解放出来，重新配置给更匹配的点位和更用心的经营者。
成效迅速反映在最真实的指标上。2026年上半年，甜啦啦新开门店中，老加盟商复投比例高达46%，而去年同期这一数值仅为30%左右。
当然，慢下来的代价同样残酷。壹览商业数据显示，6月甜啦啦退出了9座城市，成为当月收缩范围最广的茶饮品牌；同月，1点点的门店数量反超甜啦啦。
面对这一阶段的阵痛，许周并未回避。“以前犯下的错误，我们必须承担后果。”从曾经开遍全国的自豪，到如今耐心经营每一家店的沉稳，这是一个品牌对规模神话的祛魅，也是茶咖行业告别粗放增长、回归基本功的缩影。
当潮水退去，核心问题不再是还能开设多少门店，而是每一家店能否持续创造价值。甜啦啦正在回答这个问题，而其他品牌，也迟早需要直面这一挑战。